FAQ

Cases

Da psykologer er bundet af tavshedspligt har vi ikke mulighed for at anvende åbne case-eksempler i vores markedsføring, hvilket indebærer visse begrænsninger. Det er dog muligt ud fra nedenstående afsnit at læse til et umiddelbart indtryk af, hvordan en typisk proces forløber, samt hvilket muligheder der ligger i at anvende den NeuroAffektive metode til lederudvikling.

Grundet Lov om Psykologer, der trådte i kraft 1. januar 1994, der indebærer bl.a. titelbeskyttelse til psykologer samt offentlig autorisation, og at psykologer er underlagt lovfæstet tavshedspligt.

Det overordnede krav i Psykologloven er, at psykologer skal udvise omhu og samvittighedsfuldhed i alle dele af deres arbejde. Derfor vælger vi ikke at promovere Institut for Empatisk Ledelse via referencer til de klienter vi arbejder for.

Det er Psykolognævnet, der administrerer psykologloven. Psykolognævnet arbejder under Socialministeriet. I nævnet bliver de regler lavet, man som psykolog skal følge for at få sin autorisation. Det er også nævnet, der behandler eventuelle klager over autoriserede psykologer, og som i givet fald kan fratage dem deres autorisation.

Dedikeret Integritet

Dedikeret integritet skaber et arbejdsmiljø, hvor menneskevenlige holdninger prioriteres så alle uforfærdet kan være og vise sig som de er - og fra hver deres unikke udgangspunkt kan udvikle sig på en helstøbt, sand grundpræmis. Hvor nye hjertevarmt bydes velkommen og hjælpes til at finde sig trygt til rette i organisationen, så de hurtigst muligt kan begynde at udfolde deres evner fuldt ud. Hvor glæde over forretningsmæssige personlige landevindinger er naturlig, og opmuntring til begge er fremherskende. Et miljø hvor der gives plads til de svære tider og sider som livet fra tid til anden byder os alle, så heling og nyorientering på en helstøbt og fremadrettet måde bliver reglen.

Dedikeret integritet handler både om ydre og indre sammenhæng: om at vi som mennesker hænger godt sammen, kender, og kan kendes ved, de vigtigste sider af os selv. At vi evner at skabe et relationelt klima præget af omsorg og mulighed for at heles ovenpå svære oplevelser. Den sindsro, taknemmelighed, accept, optimisme og visdom dedikeret integritet indebærer, påvirker andre - den vækker sindsro, taknemmelighed, accept, optimisme og visdom omkring os.

Med-lidenhed bliver meget ofte brug som et skældsord i erhvervslivet. Særligt hvis der er tale om såkaldt "selvmedlidenhed", altså en tilstand hvor en person giver direkte udtryk for, at vedkommende har det svært og samtidig appellerer om andres omsorg ved at tale om dette. Det viser sig at organisationskulturer der har fokus på empatiske relationer præget af tilgivelse, tolerance, taknemmelighed klarer sig markant bedre end andre organisationer (Cameron, 2003, Patnaik, 2009) på parametre som indtjening, produktivitet, kvalitet, innovation og kundeloyalitet. Og at de specifikke ledere, der var dygtigst til at inkarnere empatisk forholden sig til medarbejdere var dem som skabte de bedste resultater på bundlinjen.

Integritet handler om at kunne sige hvad vi mener, og gøre det vi siger. Kort sagt at være helstøbte personer andre kan regne med. Jo større integritet vi møder andre med i professionelle relationer, jo bedre muligheder har vi for at påvirke dem positivt idet vi kan vælge at dedikere vores integritet, eller dele den, med andre.

Uanset hvor mange bøger om positiv psykologi vi læser er realiteten, at livet også indeholder nedslående, skræmmende og sorgfulde begivenheder, som vi må anerkende, hvis vi vil forblive hele mennesker. De færreste har let ved at glædes ved at de skader deres børn, men det gør verdener til forskel for en familie, om ubehaget ved denne erkendelse får os til at stikke hovedet i busken, eller tage livtag med de udfordringer sådanne erkendelser giver mulighed for at gøre. Stikker vi hovedet i busken lader vi udviklingsmæssigt vore børn (og os selv) i stikken, hvormed de kommer til at lide under vores mangel på mod. Ser vi dem i øjnene tager vi selv ansvaret, og får muligheden for at gøre noget, der er bedre end vi formåede i udgangspunktet.

Vore evner til at håndtere svære selverkendelser på en åben, accepterende måde, i stedet for med fx benægtelse, afvisning, nedgørelse eller ligegyldighed har ligeledes omfattende konsekvenser for det vi formår at udrette som ledere.

Jo større selvindsigt og integritet vi har, jo lettere vækker vi tillid og tryghed hos andre, og jo lettere har andre ved at bevare disse følelser for os over tid. De skaber både større loyalitet, udvikling og glæde ved samarbejdet. Derfor giver det god mening som leder at arbejde på at udvikle denne integritet. Vejen til psykisk integritet går gennem øget selvkontakt og -indsigt, som medfører en høj grad af indbyrdes overensstemmelse mellem de forskellige lag i vores psyke, det sensoriske, følelsesmæssige og det intellektuelle.

Det er spild af forretningsmæssigt potentiale, hvis vi kun møder andre med 1/3 af vores psyke, enten fordi de andre 2/3 ikke er udviklet, eller fordi de forskellige sider af os er i indbyrdes konflikt. F.eks. at de mentale, rationelle sider ikke er forenet med de følelsesmæssige. I så fald bliver vi meget tilbøjelige til at skabe problemer på de følelsesmæssige og sensoriske niveauer af vore professionelle relationer, uden at vi forstår hvorfra disse problemer stammer, men samtidig selv er ophavsmænd til dem. Dette er et hyppigt forekommende fænomen indenfor national og international politik.

Kilder

Cameron, K.S. (2003): Organizationel Virtuousness and Performance

I; Cameron, K.S., Dutton, J. E., og Quinn, R.E. (red.): Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, pp. 48-65

San Francisco. Berrett-Koehler.

Patnaik, D. (2009): Wired to Care - how companies can prosper when they create widespread empathy

New Jersey. FT Press

Ejerforhold

Institut for Analytisk Ledelse er grundlagt og af autoriseret psykolog og markedsøkonom Frank Lyngholm, og fungerer idag som en partnerskabsfunderet organisation.

Fordringer til vore Klienter

Det er vores klareste anbefaling at bestyrelse, administrerende direktør og hele ledelsen aktivt deltager i neuroaffektive lederudviklingsprocesser.

Gennem aktiv deltagelse får den øverste leder selv mulighed for at opleve og få indsigt i, og gavn af udviklingsforløbet, ligesom de på sin egen krop og psyke oplever de kvalitative forskelle forløbet bevirker. Dette indebærer en udvikling af alle lederens relationelle evner, som gør resultatet af den endelige proces mere helstøbt og langtidsholdbar.

Den øverste ledelses deltagelse indebærer ligeledes at organisationen oplever en positiv sanktionering og prioritering af udviklingsforløbet, og hermed i højere grad kan profitere af udviklingsprocesserne. Også fordi disse aktøres deltagelse i udviklingsarbejdet er forudsæningen for at den relationelle udvikling kan integreres på samtlige niveauer af organisationen.

Hvad kræver et NeuroAffektivt Lederudviklingsforløb?

Organisationers og lederes relationelle udgangspunkt og behov er vidt forskellige. Nedenstående beskrivelse er således et eksempel på, hvordan vi oftest møder en organisations behov i en neuroaffektiv udviklingsproces.

Tidsmæssige ressourceinvestering

- Forundersøgelsesfase, hvor vore konsulenter lærer organisationen at kende og vurderer behovene for de forskellige udviklingsrelaterede interventioner og aktiviteter.

- Læsning af pensum som uddeles til samtlige deltagere før undervisning i den neuroaffektive metode.

- Introducerende undervisning til den neuroaffektive metode i grupper, oftest 3 timer.

- Indledningsvise individuelle afklarende samtaler 3-4 timer pr. deltager.

- Deltagelse i gruppeforløb, typisk 2 sammenhængende timer pr. uge under hele forløbet.

- Evaluering, typisk 2 timer hver 4 måned i gruppe.

- Opfølgning på forløbet 3, 6 og 12 måneder efter forløbets afslutning ca. 9 timer.

- Et forløb vil typisk strække sig over er periode på 1½-3 år, alt afhængigt af organisationens mål og udviklingspotentialer.

Personlige Ressourcer

- Det kræver væsentlige personlige ressourcer at videreudvikle sin empati og sociale intelligens. Særligt i starten af et forløb (de første 4-6 måneder) oplever mange at blive opmærksomme på så mange nye sider af sig selv, at de til tider føler sig overvældet af udviklingsprocesserne.

- Personlig udvikling er hårdt arbejde, der oftest hurtigt begynder at tjene sig selv ind i form af bedre trivsel og færre fastlåsende relationelle problemer omkring den enkelte leder. Jo mere veludviklede relationelle evner vi har, jo lettere bliver det at lede andre med mindre arbejdsindsats.

Organisatoriske Ressourcer

- Det er aldeles afgørende at der bredt i organisationen er accept og forståelse af, at lederudviklingsprocesserne stiller ressourcemæssige fordringer hvad både tid og personligt overskud angår. Dette indebærer ikke at lederne under forløbet bliver inkapaciteret, men at det er en fordel at de selv og andre giver sig selv plads til at gennemgå den udvikling de har sat sig for at lykkes med.

- Konkret betyder dette at organisationen ikke kan forvente, at lederne i de 2 timerom ugen de bruger på at arbejde med sig selv i ledergruppesessionerne kan eller skal være tilgængelige, eller kan afbrydes. Døren er lukket og det er der behov for respekt omkring fra alles side - At arbejde med sig selv er til tider et angstprovokerende forehavende, som kan være sårbart overfor udefrakommende forstyrrelser.

Mulige bivirkninger

- Perioder med indadvendt eftertanke og følelsesmæssig bearbejdning, som til tider kan være hårdt arbejde i sig selv.

- Stigende følelsesmæssige intelligens smitter også af på private relationer. De fleste oplever at deres private relationer udvikler sig parallelt med deres professionelle, og at de dermed begynder at opleve et større udbytte af disse. Videreudvikling af relationelle evner er en grundlæggende personlig udvikling, som man har med sig i alle de relationer man indgår i, ikke kun de professionelle.

Udfordrende Processer

NeuroAffektiv Lederudvikling retter sig mod at skabe en grundlæggende udvikling i lederes personlige forudsætninger for at indgå i professionelle relationer. Sådanne forandringer foregår ofte på fundamentale og ubevidste niveauer af personligheden, hvorfor ledere til tider vil opleve de udfordringer oplevelsen af den tilhørende angst indebærer.

Der er således almindeligt at ledere som vælger at arbejde med sig selv i vores regi fra tid til anden vil få angstprovokerende oplevelser - som individer og som gruppe. Angst er den første forhindring vi møder, når vi vælger at dykke ned i de dybere lag af vores personlighed. Møder vi den ikke er vi på afveje.

Angsten er ikke målet i sig selv, men snarere en forhindring, der ligger foran målet. Det er derfor en af psykologens vigtigste opgaver at medvirke til, at angstniveauet gennem udviklingsprocessen ikke bliver større, end at deltagerne kan arbejde konstruktivt med deres respektive udviklingsopgaver.

Rammerne omkring udviklingsprocessen, der blandt andet indebærer tavshedspligt for alle, er også med til at sikre, at der etableres så stor tryghed som muligt for deltagerne i arbejdet med sig selv. Det samme gælder mødepligt til gruppesamtalerne - samhørighed skaber tryghed og forudsætningen for samhørighedsoplevelser af interesseret nærvær.

Hvem er vore Klienter?

Vore hidtidige klienter kommer fra så forskellige brancher som softwareudvikling, telekommunikation, statslige organisationer, handelsvirksomheder, rådgivende konsulentvirksomheder, daginstitutioner samt reklame og markedsføringsvirksomheder.

Vi har formelt set kun eksisteret siden d. 1.august 2009, men har har løst lederudviklingsopgaver 5 år forud for dette. Vi har således, instituttets korte levetid til trods, erfaringer med lederudvikling fra at hjælpe et bredt udsnit af erhvervslivet og den offentlige sektor.

Det som kendetegner vore klienter er en dybtfølt tro på (og sidenhen også forskningsbaserede kundskaber om) at udviklingen af lederes relationelle evner åbner mulighed for at høste hidtil uudnyttede forretningsmæssige og menneskelige potentialer. Og en tilsvarende åben indstilling til, at det gerne må være udfordrende og svært at arbejde med sig selv, så længe udbyttet bliver derefter.

At arbejde med sig selv kræver såvel personligt mod som udholdenhed, når de svære erkendelser begynder at melde deres ankomst i bevidstheden. Og dette er ganske væsentligt at være forberedt på inden man som leder eller organisation indleder et NeuroAffektivt Lederudviklingsforløb.

Gruppebaserede eller individuelle forløb?

Nogle ledere har fordomme omkring gruppeterapi fordi de indre billeder af 70'ernes hippier i rundkredse toner frem, når samtalen falder på gruppeudviklingssamtaler.

NeuroAffektivt baserede lederudviklingssamtaler har meget lidt at gøre med disse gamle stereotype billeder. Faktisk er der nogle ganske væsentlige fordele ved gruppeprocesser i forhold til individuelle lederudviklingsprocesser. Omvendt er der også fordele ved individuelle forløb - det er målet, lederens personlighed, samt ledergruppens gruppedynamiske funktionsniveau, der først og fremmest bør bestemme rammen omkring et udviklingsforløb.

Mange ledere får fra tid til anden følelsen af at være den eneste i hele verden "der har det sådan". En åbenlys fordel ved en gruppe er, at ledere finder ud af, at de andre ofte har det præcis på samme måde som de selv med en given udfordring. Derfor bliver gruppen en mulighed for at finde støtte til den udfordrende proces der er at udvikle sine grundlæggende relationelle evner - fordi selv processen foregår i relationen til personer, der på nogle måder ligner en selv. Og på andre er helt forskellige. Gruppeforløb indebærer med andre ord både spørgsmål, refleksioner og ideer fra en psykolog såvel som fra de andre deltagere, som bliver delagtiggjort i dine udfordringer og potentialer.

Gruppebaserede udviklingsprocesser indebærer muligheden for at den enkelte leder og gruppen som helhed oplever at forandre sig i relation til gruppen, motiveret af og sammen med gruppen. Altså i et komplekst relationelt netværk, der ligner det netværk de evner lederne er i gang med at udvikle skal udfoldes i. Det indebærer også mulighed for at opdage sine egne udfordringer, problemer eller dilemmaer at genkende dem hos andre, før man er opmærksom på dem i sig selv.

En fordel ved gruppeterapi er altså, at lederne kan lære af hinandens udfordringer og forskellige nye måder at tackle disse på. Jo flere personer der ser på en udfordring, jo flere mulige løsninger opstår der. Og jo flere vinkler en udfordring beskues fra, jo flere nuancer ved den bliver det muligt at arbejde med, hvilket medvirker til at sikre, at lederne oplever en mere solid udviklingsproces.

Ikke mindst kan gruppeformen give muligheden for ikke bare at få set sin situation fra en professionel psykologs synsvinkel - det åbner også for at blive set og hørt af flere andre ligestillede gruppedeltagere, der til dagligt færdes i kontekster, der er sammenlignelige. Og hermed også få deres oplevelser af en given sammenhæng, hvilket er værdifuldt input i den eknelte lederes udviklingsproces, men også de resterende deltagere i gruppen.

Slutteligt er gruppeforløb væsentligt billigere end individuelle forløb.

En gruppe består optimalt set af 5-8 deltagere, der ses 2 sammenhængende timer om ugen under hele forløbet.

Idegrundlag

Ideen der grundlagde Institut for Empatisk Ledelse er at det måtte kunne lade sig gøre at lave en dyberegående, mere effektiv og ikke mindst langtidsholdbar lederudvikling end traditionelle lederudviklingsforløb giver mulighed for.

Dette mål søger vi at nå ved at bruge udviklingspsykologiske metoder, der hidtil ikke er blevet anvendt i lederudviklingsforløb. I forlængelse heraf har vi tilpasset vores egen metode, NeuroAffektiv Lederudvikling, efter Susan Hart og Marianne Bentzens neuroaffektive teori og metode. En tilgang der gør det muligt at styrke både den enkelte leders og ledergruppes relationelle evner - de evner forretningsmæssige resultater afhænger af.

Vi har som ambition at Institut for Empatisk Ledelse skal være kendt af de ledere og organisationer, der har fokus på effektiv og langtidsholdbar lederudvikling. Udvikling der retter sig mod udvikling af de relationelle ressourcer som alle organisationer råder over.

Institut?

Betegnelsen "Institut" er valgt fordi det teoretiske og praktiske grundlag vi også ønsker at virke på samme grundlag, som en videnskabelig institution. Det er vores mål at det vi laver i så vidt muligt omfang skal være videnskabeligt underbygget, ligesom vi på længere sigt ønsker at blive en væsentlig aktør indenfor forskningen i de lederudviklingsmetoder vi selv og andre gør brug af.

Institut for Empatisk Ledelse er ikke direkte tilknyttet en højere læreanstalt, men det er målet, at vi med tiden ønsker at tiltrække på kompetencer og kapaciteter fra disse, ligesom vi har som erklæret mål at skabe et grundlag for samarbejde med universiteter, handelshøjskoler og lignende institutioner.

Vi ønsker således både at forske og at servicere klienter - vi har både erhvervs- og forskningsmæssige succeskriterier. Som enhver anden erhvervsvirksomhed ønsker vi at skabe økonomisk overskud, men gennem udvikling der skaber overskud i menneskelige relationer. Ikke alene for vore kunder. Også for os selv.

Kriseinterventioner og Mediation

Vi tilbyder kriseintervention i forhold til destruktive konflikter i organisationen og/eller mellem organisationen og en eller flere samarbejdspartnere. Såvel i form af umiddelbar mægling som i form af af længerevarende udviklingsprocesser, hvor alle parter får mulighed for at komme under overfladen på den eller de aktuelle konflikt (-er) de er blevet en del af, og lære noget af disse.

Det er desværre ikke altid at vi har ledig kapacitet til akutte interventioner. I tilfælde af at vi må sige nej til en opgave gør vi vores bedste for at hjælpe med at finde alternative bud på de relevante ressourcer.

Mobbeprocesser, afskedigelser, konkurser og eskalerede konflikter hører til de hyppigste årsager til at vi akut bliver tilkaldt til kriseintervention, men der er naturligvis mange flere udfordringer en organisation, eller gruppe af organisationer, kan få behov for akut hjælp til.

Institut for Analytisk Ledelse

Institut for Analytisk Ledelse blev officielt indviet medio 2009 i erkendelsen af, at der var behov for en mere passende ramme omkring det metodeudviklingsarbejde af den NeuroAffektive Lederudviklingsmetode, som hidtil var foregået i Frank Lyngholms private psykologpraksis.

Den 12. februar 2010 præsenterede vi første gang den NeuroAffektive Lederudviklingsmetode for offentligheden. Dette var kulminationen på de foregående års udviklingsarbejde med at tilpasse den neuroaffektive metode, som Susan Hart og Marianne Bentzen har udviklet til kliniske formål, til anvendelse i lederudviklingsprocesser.

Fra maj 2010 har vi med støtte fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen haft et samarbejde med Aalborg Universitet. Samarbejdet rettede sig mod at udvikle Institut for Empatisk Ledelse på et strategisk niveau, men vil samtidig skabe en større kontaktflade til forskere og andre interessenter, hvilket er i overensstemmelse med vores nuværende idegrundlag.

Institut for Analytisk Ledelse er yngre end den metode vi anvender fordi udviklingsarbejdet er foregået i et andet regi indtil medio 2009. Institut for Analytisk Ledelse er derfor stadig i gang med at udvikle sig til den organisation ideen bag det bygger på, herunder at rekruttere autoriserede psykologer vi kan træne i den nyudviklede metode og dermed sætte dem i stand til at forestå NeuroAffektive lederudviklingsprocesser for vore klienter.

Organisationsform

Ambitionen for Institut for Analytisk Ledelse er at blive et centralt omdrejningspunkt for akkumulering af viden om, udvikling af og dialog om virkningsfulde lederudviklingsmetoder, eksisterende som fremtidige - en nytænkende spydspids indenfor lederudviklingsområdet.

Vi ønsker således ikke at være en enhed der lukker sig om sig selv, men derimod et åbent system med fleksible grænser for tilknytning af eksterne ressourcer i form af såvel psykologkonsulenter, forskere og andre relevante ressourcer, interessenter og kapaciteter.

Et af vores væsentligste mål er at forske i og udbrede anvendelse af den NeuroAffektive Lederudviklingsmetode gennem undervisning og supervision af erfarne psykologer, der har lyst til at lære at bruge metoden, ligesom egenterapi også er en didaktisk mulighed.

Positiv Psykologi?

"Positiv psykologi" er en integreret del af den NeuroAffektive Lederudviklingsmetode. Sidstnævnte sigter mod at arbejde med hele den virkelighed ledere hver dag befinder sig i, hvorfor det også er væsentligt, at vi sætter ledere i stand til at kunne rumme og arbejde fremadrettet med både negative og positive følelsesmæssige tilstande. I sig selv og i andre. Dette er en grundlæggende forudsætning for empatisk ledelse idet dette netop er med til at sikre et helstøbt og solidt grundlag for den integritet et NeuroAffektivt Lederudviklingsforløb sigter mod at modne.

Vi ønsker at sætte ledere i stand til at kunne møde andre hvor de er, altså også i menneskepsykens destruktive lag. Ikke for at opholde sig der længere end nødvendigt, men fordi det er nødvendigt at evne at opholde sig der længe nok, hvis andres følelsesmæssige tilstand ligger i disse lag. Forudsætningen for at kunne lede andre er, at vi evner at møde dem hvor de er - uanset hvor dette er. Og at vi dernæst formår lede dem i de frugtbare retninger vore projekter har behov for en bevægelse hen imod. Dette kræver tilknytning og loyalitet.

Forsøger vi at se bort fra det relationelle grundforhold at vi mennesker oplever ambivalens overfor såvel personer vi holder af som personer vi ikke bryder os om, begiver vi os ud i en destruktiv relationel vildfarelse. Vi stikker os selv blår i øjnene, når vi tror at relationer kan vokse ved alene at anerkende den ene eller anden side af vores ambivalens. Det som skaber helstøbt udvikling er at kunne forholde sig kreativt til samtlige sider i os selv. Og andre.

Ser vi bort fra "dæmonerne" i vores bedste relationer følger englene med. Dette fænomen kaldes "idealisering", og er en selvbeskyttelsesstrategi. Og omvendt: ser vi kun dæmonerne i vore sværeste relationer, får englene i disse ringere kår for at vise sig. Dette kaldes "devaluering" og er ligeledes en selvbeskyttelsesstrategi.

Når vi idealiserer os selv eller andre erkender vi sjældent det ansvar vi hermed pådrager os ved alene at have øje for udvalgte aspekter af vores egen eller andres personlighed og fremtræden. Dette er en destruktiv relationel vildfarelse. Både fordi vi hermed ikke formår at forstå relationen nuanceret, og hermed medvirker til, at relationen bliver endnu mere skævvreden og udfordrende for alle. Men også fordi en amputeret forholdemåde i sagens natur har sværere ved reelt at bevæge sig fremad, end en der har alle lemmer i behold.

De største smil møder vi netop ofte, når andre bliver lettede over at vi formår at møde, acceptere og forstå dem, når de er fyldt op af svære følelser, men også når vi kan glædes sammen med dem over de positive. Sådanne smil er guld værd - bogstaveligt talt! Gennem sådanne samhørighedsoplevelser styrkes tilknytning og loyalitet. Og måske især når andre oplever at vi hjælper dem i nøden og i lysten, og mod et bedre sted i sig selv. Tryg tilknytning er loyalitetens grundlæggende forudsætning.

Rammerne om et Forløb

Rammerne om et NeuroAffektivt Lederudviklingsforløb er, at alle deltagere, ikke kun psykologen, har tavshedspligt om det som udspiller sig gennem processen. Tavshedspligten har blandt andet til formål at skabe den størst mulige tryghed for, at deltagerne kan vove at komme på banen med så store dele af sig selv som muligt.

Under hele forløbet er det ledernes ansvar at prioritere deltagelse i gruppesessionerne, og det er vores klareste anbefaling, at samtlige deltagere gør deres yderste for at møde op til alle planlagte aftaler.

Succeskriterier

De succeskriterier der stilles op i forbindelse med et forløb afhænger af de konkrete udfordringer og evner den enkelte leder og ledergruppe er karakteriseret ved. Og de ønsker om udvikling som udtrykkes.

Vækst i relationelle evner kan måles på flere måder. En af de hyppigste er at lave trivselsundersøgelser blandt de medarbejdere de involverede leder er i daglig kontakt med før og efter lederudviklingsprocessen.

Målinger på medarbejderomsætning, social kapital, kreativitet, salg, eksterne samarbejdsrelationer og organisationens hvervekraft er andre måder at måle effekten af et forløb på.

Vi ønsker at medvirke til at forandre danske arbejdspladser så dansk erhvervsliv også i fremtiden vil have muligheden for at være en del af den globale elite af lande, der klarer sig bedst i den internationale konkurrence.

Quick Fixes?

Reel udvikling tager tid. At tilbyde hurtige løsninger ville være at føre vore klienter bag lyset - vi ønsker at hjælpe ledere og organisationer med at skabe bedre resultater gennem bedre relationer. Dette tager tid.

Det tager tid at skabe reelle og varige forandringer. Vi takker derfor nej til henvendelser fra organisationer og enkeltpersoner, der ikke har mulighed for at gøre den fornødne tidsmæssige investering